Helmond 2.0

maandag 17 januari 2011

Eén van de taken die een volksvertegenwoordiger op lokaal niveau moet invullen – in mijn optiek althans – is het aanschouwen van (inter)nationale veranderingen, en vervolgens onderzoeken wat het effect hier van is, of hoe deze te vertalen zijn naar de lokale, Helmondse samenleving.

Het is gemakkelijk roepen dat lokale politici zich enkel en alleen moeten verdiepen in, en uitlaten over, het hoe en wat in Helmond. In een samenleving die steeds verder globaliseert, in alle opzichten, ligt juist in het reageren op buiten-Helmondse ontwikkelingen een kerntaak: hoe zorgen wij er met z’n allen voor dat ook Helmond mee kan in de internationale vaart der volkeren? Welke voordelen kunnen we er wellicht uithalen?

Ter illustratie een voorbeeld: de toenemende invloed van Brussel. Zonder Europese subsidies was de Traverse geen mooie boulevard geworden, zou er geen tunnel bij het station komen, zou er aanzienlijk minder kunst in de stad hangen, etc. (Maarten Janssen heeft hierover een interessante column geschreven op de Helmondse weblog, www.deweblog.nl). Ook heeft de invloed van Europa middels haar wet- en regelgeving gevolgen voor de ouderen- en gehandicaptenzorg, armoede- en criminaliteitsvraagstukken (kijk naar de huidige problematiek rondom het Nederlandse softdrugsbeleid in internationaal perspectief, en de directe gevolgen hiervan rondom de tweede Helmondse coffeeshop).

Brussel kijkt mee en leest voor, het is onze taak hierop te reageren en waar mogelijk te anticiperen, zodat we in Helmond de boot niet missen.

Een andere ‘verandering’ die ik waarneem, en die mij (ook beroepshalve) interesseert, is de verandering in het denken over sturing geven aan organisaties. En daar wil ik wat uitgebreider bij stilstaan, omdat de gevolgen van deze verandering wellicht wat minder concreet zichtbaar zijn.

‘ Vroeger’ (excusez le mot) waren de verhoudingen in een organisatie helder: baas bestuurt, personeel voert uit. Mede door gebrek aan kennis op de werkvloer (behoudens dan strikt het eigen werkvlak) bemoeide het personeel zich ook nauwelijks met de leiding. Dit heeft geresulteerd in gedetailleerde lange termijn plannen, een taakgestuurde manier van leidinggeven, en het wegnemen van zoveel mogelijk verantwoordelijkheid bij de uitvoerders van de werkzaamheden; laat hen nu maar gewoon hun werk doen, en laat de leidinggevenden zich maar bezig houden met beleid en financiën. Kennis is macht, en doordat de leiding de kennis had, bleef die gezagsverhouding ook bestaan. Men werkte 40 jaar bij de baas, kreeg een horloge en zwaaide af om te genieten van het pensioen.

Echter, in een samenleving waarin ‘kennis’ steeds toegankelijker wordt, en men meer en meer gaat spreken van werkzekerheid in plaats vanbaanzekerheid, ontstaat ook in organisaties (al dan niet in de profit-sector) een spanning tussen de belangen van medewerkers enerzijds – zij willen zo autonoom mogelijk werken en zich vooral richten op de eigen ontwikkeling, juist in de context van werkzekerheid – en de belangen van de leiding anderzijds, die vooral rekening wil houden met het organisatiebelang.

Gevolgen van de individualisering van de samenleving? Wellicht.
Negatief? Nee, niet als de leiding van die organisaties deze spanning weet te vertalen tot een overkoepelende raison d’etre voor zowel organisatie als medewerkers. Want vroeg of laat: mensen willen dingen met elkaar delen (zie het succes van social networks), willen samenwerken. En een organisatie die in staat is om die vertaalslag te maken – het collectieve belang te vereenzelvigen met het individuele belang - weet zich vrijwel gegarandeerd van een gemotiveerde werkvloer: ieder handelt immers voor zichzelf én voor de organisatie. Zo’n organisatie legt geen kernwaarden op van bovenaf (de beroemde cultuur- of heisessies van het management), maar stelt deze op samen met, en geïnspireerd door, de medewerkers. Gezamenlijk kweek je een collectieve ambitie, waar iedere medewerker zijn of haar individuele ambitie op kan projecteren.

De verwarring met een toekomstvisie ligt voor de hand, maar die is toch fundamenteel anders.
Een toekomstvisie is vooral kwantitatief: D66 Helmond wil bij de volgende gemeenteraadsverkiezingen minimaal 4 raadszetels halen.
De collectieve ambitie (nogmaals: die wordt niet opgelegd, maar wordt door de medewerkers/leden gevormd) is meer kwalitatief: wat is hetesprit de corps, of in goed Brabants: het familiegevoel. Bijvoorbeeld: D66 Helmond wil haar doel bereiken in een informele sfeer, met een grote mate van zelfstandigheid voor de leden, en door verantwoordelijkheid daar te leggen waar deze ook geëffectueerd kan worden.

Vanzelfsprekend zal niet iedereen zich in de collectieve ambitie kunnen vinden. De oplossing is dan erg voor de hand liggend: afscheid nemen. Daar worden zowel de organisatie als de medewerker beter van.

De rol van de leiding van een organisatie ligt aldus in het faciliteren van de collectieve ambitie. En zeker met de nieuwe generatie kenniswerkers (en deze is echt niet langer gebonden aan leeftijd), wier vaardigheden meer en meer liggen op het gebied van netwerken en multitasken, vraagt dit een andere, teruggetrokken manier van leidinggeven. (of dit zich beperkt tot hoger opgeleide medewerkers waag ik te betwijfelen, maar die discussie bewaar ik voor een volgende keer)

Waar de oude generatie medewerkers vaak nog handelen vanuit het adagio ‘kennis is macht’, en vanuit de overtuiging dat sturing vereist is, kiest de nieuwe generatie een geheel andere zijde: zij denken minder in hiërarchieën (kennis vasthouden), maar meer in netwerken (kennis delen). Zij willen geen afgebakende taaksturing, maar veel liever een carte blanche: geef ze een probleem, en ze gaan ermee aan de slag, tezamen met hun netwerk (binnen of buiten de organisatie). Hun betrokkenheid bij de organisatie tonen ze niet door dagelijks van 8 uur tot 18 uur op kantoor aanwezig te zijn zoals de oudere generatie dat pleegt te doen.

Hun betrokkenheid bestaat uit het oplossen van de problematiek, no matter the place, no matter the time. De nieuwe generatie werkt samen op basis van vertrouwen, waar de oudere generatie veel meer op basis van contracten wil samenwerken.

Intussen is onomstotelijk bewezen: die nieuwe generatie (en hun nieuwe manier van werken) is aanzienlijk productiever en efficiënter, genereren meer toegevoegde waarde voor de organisatie, en voelen zich meer verbonden met de organisatie.

Maar, wat kan deze verandering in organisatiedenken, die nieuwe manier van organiseren, nu voor Helmond betekenen?

Goeie vraag, en naar de antwoorden en concrete uitwerkingen ervan, ga ik komend jaar graag op zoek.

Bijvoorbeeld: kunnen we de vele leegstaande gebouwen in Helmond niet omvormen tot ‘thuiswerkkantoren’, waarin mensen (ook zzp’ers!) alle faciliteiten vinden om te werken en te netwerken? Kan de aansturing van maatschappelijke organisaties in deze lijn georganiseerd worden, zodat meer tijd en geld besteed kan worden aan hun daadwerkelijke werkzaamheden in plaats van aan overleg en het afleggen van verantwoording? En idem voor de gemeentelijke organisatie? Hoe kunnen mensen die nu buiten de arbeidsmarkt vallen in deze nieuwe manier van werken wellicht wél aan een baan komen? Zijn er voordelen te behalen voor bijvoorbeeld de thuiszorg, de kinderopvang? Hoe kunnen zij de nieuwe manier van werken faciliteren?

En binnen onze eigen partij: hoe moet de manier van besturen zijn, zodat zoveel mogelijk (nieuwe) leden een actieve bijdrage willen leveren aan D66 Helmond? Wat is onze collectieve ambitie, en wil of kan iedereen daar in mee?

Tijd om de antwoorden te gaan zoeken, met z’n allen! Want dat is een ander voordeel van dat nieuwe werken: een flexibelere dagindeling, meer tijd ‘voor jezelf’. En die tijd kan weer aangewend worden voor activiteiten buiten het werk, zoals inzet voor een politieke partij, voor vrijwilligerswerk, of voor het sneeuwvrij houden van de stoep.

Tijd om de antwoorden te gaan zoeken, tijd om werk te maken van Helmond 2.0!

Martijn van Stratum

Burgerraadslid namens D66 Helmond

Fractie SDOH-D66-HelmondseBelangen